L’effetto COVID-19 sulle Startup: quali le possibili strategie anticrisi?

Introduzione

Sono tempi duri per le Startup. Mentre la crisi causata dal Covid-19 continua a diffondersi in Europa e negli Stati Uniti, le aziende si affannano a mobilitare risposte.

Non esistono risposte semplici, a causa dell’imprevedibilità delle dinamiche della malattia, della mancanza di esperienze precedenti rilevanti e dell’assenza di istruzioni plug-and-play da parte delle autorità governative o internazionali.

Nonostante lo sforzo delle istituzioni, volto ad implementare sempre più le misure previste a tutela delle Startup, le prospettive di garantire il finanziamento degli investitori nelle start-up rimangono tetre nei prossimi 6-12 mesi.

Soprattutto le banche, così come le venture capital firm e gli angel investors, hanno attualmente fondi da investire, ma date le condizioni di chiusura legate alla COVID-19 in molti settori, i mandati di smart working e il precipitoso calo del mercato, l’accumulo di liquidità è la nuova norma, e fino a quando le condizioni di mercato non saranno tangibilmente mitigate, le sfide di finanziamento saranno formidabili.

Gli impatti economici, specialmente nel breve periodo, sono in gran parte correlati all’interruzione della domanda di beni dovuta a quarantene, restrizioni di viaggio e chiusure di strutture.

Nel breve-medio periodo, tuttavia, gli esperti hanno espresso preoccupazione soprattutto per le interruzioni dal lato dell’offerta legate a perdite di produttività del personale.

Chiaramente ogni situazione locale è diversa, tuttavia, esempi significativi provengono dalle aziende che per prime si sono trovate a fronteggiare l’epidemia.

La Cina sembra essere in una fase intermedia di ripresa economica, secondo un’analisi dei dati ad alta frequenza sui proxy per la circolazione di persone, merci e per la produzione; questa ripresa potrebbe essere destabilizzata, però, dal dilagare di una nuova ondata di infezioni locali.

Sulla base di questa eventualità, diverse aziende cinesi sono già andate oltre la semplice risposta alla crisi focalizzandosi sulla pianificazione post-recupero.

Le strategie adottate dai primi soggetti colpiti: l’esperienza cinese

Per definizione, le crisi hanno una traiettoria altamente dinamica, che richiede una costante riformulazione dei modelli e dei piani mentali.

L’iniziale impreparazione lascia il posto alla scoperta e alla creazione, poi alla pianificazione e alla risposta alle crisi, alla strategia di recupero, alla strategia post-recupero e infine alla riflessione e all’apprendimento.

Tuttavia, questo processo per essere efficace deve essere elaborato e attuato in tempi celeri, richiedendo necessariamente l’iniziativa e la guida del CEO.

In Cina, alcune delle aziende che hanno recuperato più velocemente hanno operato con lungimiranza anticipando tali cambiamenti.

Ad esempio, nelle prime fasi dell’epidemia, Master Kong, uno dei principali produttori di noodle e bevande istantanee, ha rivisto le dinamiche su base giornaliera e ha ridefinito regolarmente le sue priorità.

Ha anticipato l’approvvigionamento e lo stock-out e ha spostato l’attenzione dai canali offline e della grande distribuzione all’O2O (online-to-offline), all’e-commerce e ai negozi più piccoli.

Tracciando continuamente i piani di riapertura dei punti vendita al dettaglio, è stata inoltre in grado di adattare la propria catena di fornitura in modo altamente flessibile; di conseguenza, la sua supply chain si è ripresa di oltre il 50% solo poche settimane dopo lo scoppio dell’epidemia, ed è stata in grado di rifornire il 60% dei punti vendita riaperti in questo periodo.

• Sviluppare strategie comunicative efficienti e rassicuranti.

In periodo di crisi, è difficile trovare chiarezza, quando la situazione e le informazioni disponibili cambiano continuamente spinti dalla logica esponenziale del contagio: i consigli ufficiali possono essere assenti, contraddittori, obsoleti o non sufficientemente confacenti a scopi pratici.

In assenza di una buona strategia comunicativa interna e di una corretta direzione generale, i dipendenti non saranno in grado di approcciarsi attivamente a nuove modalità lavorative.

E’, inoltre, fondamentale far sentire i propri dipendenti parte di una “grande famiglia”.

Supor, leader nel settore dell’utensileria da cucina, ha istituito controlli sanitari per i suoi dipendenti e le loro famiglie fin dalle prime fasi dell’epidemia procurandosi attrezzature preventive.

• Ricalibrare il mix dei canali di vendita.

Le vendite al dettaglio da persona a persona sono state fortemente limitate nelle regioni colpite; agili imprese cinesi, infatti, hanno rapidamente ridistribuito gli sforzi di vendita verso nuovi canali sia nelle imprese B2C che B2B.

Ad esempio, l’azienda di cosmetici Lin Qingxuan è stata costretta a chiudere il 40% dei suoi negozi durante la crisi, comprese tutte le sue sedi a Wuhan.

Tuttavia, l’azienda ha permesso che i suoi oltre 100 consulenti di bellezza usufruissero delle infrastrutture tecnologiche aziendali per diventare influencer sul web e coinvolgere virtualmente i clienti guidando le vendite online.

L’impatto del COVID-19 nel resto del mondo: Europa e U.S.A

Per le startup, questo sarà un momento particolarmente difficile: nelle recessioni del 1982, 2000 e 2008, i finanziamenti per le start-up si sono prosciugati.

Tuttavia, non dimentichiamo che molte società, tra gli attuali incumbent, nate come startup ed ora colossi del mercato (Airbnb e Stripe), sono state forgiate nel bel mezzo di una crisi finanziaria; i vincoli, infatti, focalizzano la mente e forniscono terreno fertile per la creatività e la buona volontà.

Non sorprende, però, che settori e gruppi di prodotti si riprendano a velocità diverse, richiedendo quindi approcci diversi.

I prezzi delle azioni sono scesi in tutti i settori nelle prime due settimane in cui l’epidemia ha subito un’accelerazione, ma i settori trainanti, come il quello del software e delle attrezzature e servizi sanitari, si sono ripresi in pochi giorni e da allora sono aumentati in media del 12%.

La maggior parte dei settori ha un margine di ripresa più lento; tuttavia, i settori più colpiti come i trasporti, il commercio al dettaglio e l’energia sono ancora in calo di almeno il 5% e mostrano solo minimi segnali di ripresa.

La situazione è disastrosa: le startup attive nei settori ospitalità, viaggi e turismo, eventi hanno visto improvvisamente scomparire i propri ricavi; quelle che riscontrano un aumento nel giro di affari, come nel settore e-commerce, devono però affrontare problemi relativi alla supply chain ed alla fornitura dei prodotti, con conseguente esaurimento dei magazzini.

Negli Stati Uniti, la NFX, un gruppo d’investimento, ha intervistato più di 400 start-upper e investitori privati per comprendere da vicino l’impatto che il COVID-19 ha rappresentato per i loro affari.

Dai dati emersi, risulta che gli start-upper siano più ottimisti: il 70% di loro, infatti, ritiene che l’economia statunitense riuscirà a riprendersi entro Aprile 2021.

I Venture Capitalist sostengono, invece, che il mercato economico americano tornerà al suo ordinario andamento almeno nell’Aprile 2022 o più tardi.

Che strategie intraprendere?

L’obiettivo primario che, attualmente, le startup devono perseguire è la sopravvivenza: se non si sopravvive non si hanno risvolti positivi.

Le startup generalmente non “muoiono” per mancanza di idee, caratteristica che le contraddistingue dal resto delle società, ma per mancanza di fondi.

Sarà, quindi, necessario rivedere quanto prima le proprie priorità in ottica di risparmio: un’azione tempestiva e precoce comporterà sicuramente maggiori benefici di un’azione successiva.

I founders dovranno esaminare tutte le spese non essenziali per la loro attività – come ad esempio riunioni del team fuori sede e l’intrattenimento – e decidere di eliminarle dal budget; infatti, eliminando spese che in questo momento potremmo definire “superflue”, comprendere l’impatto che ne deriva per i profitti e per la cash position totale sarà più semplice.

Tuttavia, in un sistema dove la liquidità inizia a scarseggiare e le borse in tutto il mondo hanno perso il 30-40% da inizio anno, aumenta la difficoltà del fundraising, ciò che fino a oggi ha tenuto in vita le startup del nostro Paese.

Appare, quindi, fondamentale comprendere di non poter basare le sorti di una startup solo sul fundraising: i business Angels continueranno ad agire sul mercato ma indirizzeranno i loro investimenti in realtà con valutazioni inferiori, in società che non richiedono grandi quantità di denaro.

Altro aspetto da tenere in forte considerazione è la performance del team.

Le startup si fondano su di uno schema organizzativo interno incline alla flessibilità, in cui il personale spesso ricopre ruoli inter-funzionali, con la conseguenza che, la riduzione di produttività di anche un solo membro del team possa arrecare significativi problemi alle attività indipendenti.

Il rischio in cui si incorre è una dispersione di attenzione che, se considerata in misura cumulativa rispetto ai giorni, settimane e mesi dell’epidemia, può avere un impatto particolarmente tedioso sulla business activity.

I CEO dovranno quindi cercare, nei limiti del possibile, di andare incontro alle esigenze del loro personale prevedendo ad esempio dei bonus al raggiungimento di determinati obiettivi e scongiurando, così, un calo nelle performance collettive.

Individuare nuove abitudini di consumo in fase di formazione.

È probabile che alcuni cambiamenti persistano oltre la crisi e che molti settori riemergano verso nuove realtà di mercato.

In effetti, alla crisi della SARS si attribuisce spesso il merito di aver accelerato l’adozione dell’e-commerce in tutto il mondo.

Tuttavia, è ancora troppo presto per dire con certezza quali nuove abitudini si manterranno nel lungo periodo, ma alcune forti possibilità includono un passaggio dall’offline all’online learning, una trasformazione nell’erogazione dell’assistenza sanitaria e un aumento dei canali digitali B2B.

Sarà necessario guardare al di fuori della propria attività per avere un’idea reale della posizione della propria startup.

Un CEO dovrebbe porsi alcuni interrogativi: faccio parte del costo delle merci vendute dai miei clienti o faccio parte della loro linea di spese operative?

Se la propria attività rappresenta un costo primario per loro, comprende i fattori che stanno muovendo le loro decisioni operative permetterà di valutare l’impatto conseguenziale che ciò avrà sul proprio business.

Così facendo, i CEO avranno la possibilità di riesaminare le previsioni di entrata e vendita per determinare l’impatto realistico della crisi del coronavirus sulla cash position.

Inoltre, qualora la startup sia in fase di pre-ricavo, in assenza di finanziamenti da parte di investitori nel breve periodo, la strategia da seguire si fonda su un approccio opportunistico a tale situazione; infatti, seguendo tale logica, si è in grado di controllare il proprio burn in modo da ritardare ma non decimare le proprie prospettive di crescita.

Si tratta, in conclusione, di comporre una mappa in cui posizionare il proprio business e capire come indirizzarlo verso i fattori “favoriti” dalla crisi, valutando diversi aspetti:

• la discontinuità di questo pattern rispetto al proprio posizionamento storico;
• i costi derivanti dallo shift in termini di asset e competenze;
• la capacità e i tempi di realizzazione del cambiamento rispetto all’evoluzione della crisi.

In conclusione, predire il futuro è impossibile, ma ci si può preparare ad un futuro incerto e ad un ambiente complesso e dinamico grazie un approccio di interesse verso il futuro e di attenzione ai segnali che già si riscontrano nel presente.

Ecco allora l’importanza, la difficoltà il fascino del percorso dell’imprese che affrontano la sfida del futuro monitorando attivamente ed esplorando i trend emergenti e gli scenari alternativi che rappresentano le opportunità dei prossimi 5/10 anni.

E’ in questi momenti di crisi sistemica acuta che si rivela il ruolo critico della funzione aziendale di corporate foresight, nonché dell’assistenza di professionisti esperti in questo peculiare tipo di consulenza strategica, quale strumento di supporto all’ attività decisionale corporate, tanto a livello di strategic management, quanto di innovazione R&D.

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